Esempio business plan: le iniziative strategiche

Le iniziative strategiche (piani d’azione)

Le iniziative strategiche o piani d’azione sono i programmi specifici e mirati che l’azienda mette a punto per ottimizzare i fattori-chiave della mappa strategica e dare quindi attuazione pratica al modello di business. In altre parole, non basta dire ad esempio “bisogna fare leva sul processo di approvvigionamento da fornitori di classe A”, ma occorre anche mettere a punto un progetto ad hoc, che prevede investimenti adeguati in risorse professionali e tecnologiche, idonee a selezionare, acquisire e gestire produttori di articoli di abbigliamento di fascia elevata.

Le iniziative sono classificabili in due grandi categorie, entrambe di rilevanza strategica, ma indubbiamente di impatto differente sulla gestione e sui risultati futuri dell’impresa:

• azioni rivolte ad un vero e proprio cambiamento del posizionamento strategico (nuovi prodotti, clienti, mercati, ecc.) o al suo consolidamento/sviluppo;
• azioni di miglioramento dell’efficienza ed efficacia della gestione, riguardanti le modalità di svolgimento dei processi e le scelte organizzative.

Le iniziative non sono solo quelle da intraprendere ex novo. Ad esse occorre aggiungere le iniziative già intraprese e attualmente in corso (ongoing initiatives). Considerare queste ultime in sede di business plan e sottoporle ad una revisione critica è necessario per alcune buone ragioni:

• potrebbero rivelarsi non più funzionali agli esiti attesi della strategia;
• potrebbero “sovrapporsi” a nuovi progetti, con il rischio di duplicazioni o incongruenze;
• potrebbero richiedere significativi interventi di miglioramento o razionalizzazione.

Ogni iniziativa va tradotta in uno specifico progetto, con il quale si esplicitano analiticamente:

• il responsabile
• il personale (part o full time) e le altre risorse dedicate
• la durata complessiva e la sua articolazione in periodi più brevi
• le fasi e le “milestones” a cui corrispondono punti di controllo dell’avanzamento, con la relativa tempificazione
• le risorse finanziarie assegnate
• ove possibile, l’impatto su grandezze economico-finanziarie del bilancio preventivo pluriennale.

La traduzione dell’iniziativa in vero e proprio progetto è necessaria per rendere il piano il più possibile operativo, sottraendolo al rischio di genericità e di scarsa utilità per chi, all’atto pratico, deve tradurlo in fatti concreti. Nelle situazioni più evolute ed organizzate si usano appropriate tecniche di project management (es. analisi della WBS, diagrammi di Gantt, ecc.).

A questo punto, bisogna ancora sottolineare alcune cose:

1. i piani d’azione non potrebbero essere scelti e definiti razionalmente senza la mappa strategica che sta a monte e individua i fattori-chiave, su cui fare leva;
2. alla luce di questo, alcuni progetti preesistenti potrebbero rivelarsi superati o controproducenti e quindi suscettibili di abbandono o ridimensionamento;
3. il profilo economico-finanziario dei progetti è duplice:

• come input (costi e fabbisogni di capitale che ogni progetto comporta, cioè impone di sostenere); questo aspetto è sempre quantificabile;
• come output (impatto di ogni progetto sui costi, ricavi e fabbisogni di capitale della gestione futura, ad es. entità della riduzione dei costi del lavoro diretto che un progetto di investimento in nuove attrezzature comporta); questo aspetto non sempre è quantificabile (ad es. l’impatto sui ricavi di vendita di un progetto di formazione del personale).

Qui di seguito riproponiamo l’esempio del caso VEST, riportando in termini molto sintetici e semplificati alcuni dei principali ingredienti di uno specifico progetto. Si tratta del progetto per sviluppare l’approvvigionamento di prodotti da fornitori di classe “A” (vedi tra i processi della mappa strategica).