Business plan: il modello di business
Esempio 3
Il modello di business
Il modello di business è l’ingrediente principale del business plan. Esso va però correttamente inteso, per evitare che si traduca in un profluvio di informazioni disordinate su azienda e mercato. Perciò va concepito in un modo molto preciso e strutturato. Dato che a questo punto del piano si deve irrinunciabilmente mettere in luce come attuare le intenzioni strategiche, esso consiste nell’esplicitazione dei fattori-chiave per il successo della strategia (FCS), su cui fare leva per tradurla in pratica efficacemente. Senza un modello di business chiaro e selettivo non è possibile passare dalle “idee” (quel paio di pagine al massimo, di cui all’articolo “Le idee imprenditoriali”) alla loro attuazione pratica mediante i piani d’azione (vedi “Le iniziative strategiche“). Per la precisione, il modello di business traduce in termini più analitici le idee imprenditoriali e collega i singoli elementi (i FCS) in un sistema capace di evidenziare i nessi di causa-effetto.
Le prospettive secondo cui obiettivi e FCS vanno individuati sono:
- le attese dei proprietari (gli obiettivi e sub-obiettivi economico-finanziari di lungo periodo)
- le attese dei clienti (la customer satisfaction da ottenere con le “proposte di valore”)
- i processi-chiave (per attuare le proposte di valore e ottenere efficienza economica)
- le risorse-chiave (umane e organizzative, incluse quelle tecnologiche dell’ICT)
Inteso così, è opportuno chiamare tale modello Mappa strategica di business (una mappa per ogni business aziendale), rappresentabile con questo schema, fatto di macro-caselle (le prospettive) e di frecce (i nessi causali):
business plan e modello di business
La Mappa Strategica ha alcuni grandi vantaggi:
- il rigore metodologico legato alla selezione dei FCS più rilevanti per tradurre in pratica le idee imprenditoriali, nonché alla focalizzazione dei loro nessi causali;
- l’efficacia comunicativa del piano all’interno (per scopi di gestione) e all’esterno (per scopi di finanziamento);
- un minor rischio di interminabili descrizioni senza apprezzabili sforzi di collegamento dei vari “pezzi”, oppure, al contrario, di brevi flash su che cosa fa l’azienda e sulla qualità superiore delle proprie proposte per il futuro, senza spiegare in modo convincente perché e come.
Su quest’ultimo punto vale la pena di soffermarsi, sottolineandone l’importanza non una, ma due volte. Si pensi solo agli sforzi di interpretazione a cui spesso costringe i potenziali finanziatori/investitori un documento senza capo né coda, nella ridda di dati riguardanti mercati, prodotti, clienti, processi e altro ancora (“più dati ci sono, meglio è”). Oppure, in caso di utilizzo per scopi interni, la sua sostanziale inutilità ai fini pratici, cioè di guida di tutta l’organizzazione verso obiettivi definiti, perché privo del focus sui pochi fattori veramente qualificanti per il buon esito delle scelte di ampio respiro.
Qui di seguito riportiamo un esempio di modello di business dell’impresa VEST, specializzata nella vendita, presso propri negozi, di abbigliamento femminile di fascia alta, che intende spingere le vendite verso il segmento più esclusivo, composto da donne giovani in carriera, desiderose di distinguersi per il loro status e in cerca di esperienze di acquisto appaganti. La Vest esplicita il proprio percorso strategico con la mappa raffigurata nel box seguente.
In tal mappa, come si nota chiaramente, non compaiono tutte le variabili che impattano sugli obiettivi di fondo della gestione, ma solo i fattori veramente critici per il successo della strategia. In altre parole, si concepisce il modello di business in modo molto selettivo: le risorse, i processi, le proposte di valore che veramente segnano la differenza rispetto ai competitor. In caso contrario, è facilmente intuibile quanto sarebbe pletorica e dispersiva la descrizione della strategia (che è quello che spesso si vede in pratica, insieme al suo opposto, cioè la povertà di contenuti strategici, assorbiti totalmente o quasi dai numeri finali del bilancio preventivo pluriennale).
Un aspetto interessante da considerare, se si vuole che il piano sia un vero “sistema”, è che la mappa strategica è ricollegabile alla matrice SWOT. Infatti:
- la matrice SWOT, come foto del presente, è uno strumento che aiuta a definire la strategia di business, a cominciare dalle intenzioni strategiche;
- la Mappa Strategica, nell’esplicitare analiticamente la strategia, per poterla attuare recepisce le indicazioni della matrice SWOT, ovviamente chiarendo come ovviare a punti di debolezza, valorizzare punti di forza, ecc.
Come è evidente, rappresentare il modello di business con la Mappa strategica è tanto più efficace quanto più i suoi elementi (obiettivi e sub-obiettivi nella prospettiva dei Proprietari) e FCS (nelle altre tre prospettive) sono quantificati con opportuni indicatori per esprimere dei target della strategia. Alcuni di questi indicatori sono economico-finanziari (tipicamente quelli della prospettiva dei proprietari), mentre altri sono extra-contabili. Di solito il documento che li riporta si chiama Balanced Scorecard. Sempre con riferimento all’impresa VEST, mostriamo qui di seguito alcuni esempi di indicatori e target degli elementi della mappa strategica.
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Esempio di alcuni indicatori di risultato, con il proprio target, di VEST
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