2. Il business plan come strumento di guida della Direzione

La chiave di successo delle strategie di business 

L’utilità del business plan per scopi interni “gestionali” è tanto più evidente quanto maggiori sono le dimensioni e la complessità aziendale (molteplicità di prodotti, clienti, aree geografiche, canali distributivi), nonché l’articolazione della struttura organizzativa e del corrispondente sistema di autorità-responsabilità. La maggior parte della letteratura manageriale e dei casi riportanti come “best practices” in materia di “strategy execution” si riferisce a grandi imprese e mette in luce come tali pratiche siano la vera chiave per il successo delle strategie di business. Ricerche compiute su larga scala mostrano che circa il 70% degli insuccessi strategici sono dovuti alla cattiva implementazione delle strategie, piuttosto che alla qualità delle strategie in sé. Cioè, in primo luogo, alla inadeguatezza del modo di concepire e costruire il business plan.

Utilità del piano nelle PMI

Per le PMI il fatto che la “necessità” del piano non sia a prima vista evidente non vuol dire che se ne possa tranquillamente fare a meno. Accettare che la pianificazione di lungo periodo sia un optional significa in pratica considerare l’azienda come un insieme di risorse e di competenze messe insieme per sfruttare opportunità di mercato e d’altra natura contingenti, senza ragionevoli prospettive di durabilità e di crescita. Cioè l’esatto contrario di un autentico approccio imprenditoriale-manageriale.

Come accennato nel paragrafo precedente, il modello e gli strumenti della pianificazione di lungo periodo difficilmente sono il risultato di una scelta spontanea e “sentita” da parte delle PMI. Una ricerca recente, pubblicata nel 2017 ed avente per oggetto PMI di vari settori operanti nell’area Nord Ovest del nostro Paese, ha mostrato alcuni risultati interessanti in materia di strumenti di P&C impiegati e di percezione della loro utilità da parte del management (pre-condizione questa di impatto positivo sulle performances aziendali). Mentre gli strumenti del controllo di gestione in senso stretto (incluso il budget) sembrano presentare un significativo grado di diffusione, di utilizzo effettivo e di utilità percepita dal management, gli strumenti più propriamente di pianificazione strategica mostrano uno scarso impiego (e conoscenza). Infatti, in corrispondenza a “voci” come “Balanced Scorecard”, “Indicatori di rischio”, “Mappa strategica”, cioè alcuni degli ingredienti più qualificanti del business plan inteso come strumento di guida, le risposte affermative (“sì, lo usiamo”) sono state percentualmente poche. Riteniamo non solo perché si tratta di etichette sofisticate e di contenuto obiettivamente ostico, ma anche perché le decisioni strategiche sono in larga misura supportate da strumenti del controllo di gestione, il cui orientamento è però tipicamente di breve periodo.  E tale situazione, si noti, coinvolge non solo le aziende famigliari, meno dotate di risorse manageriali esterne, più aperte all’innovazione organizzativa e gestionale, ma anche le non-family firms.

Entriamo ora nel merito del business plan per scopi interni, cioè di guida della direzione. Ciò significa alcune cose che non sempre sono chiare.

Contenuti del business plan per uso interno 

In primo luogo, il business plan serve per attuare la strategia di business, non per crearla. L’ideazione della strategia è frutto di vari fattori, legati a doti imprenditoriali come creatività, esperienza, intuito e – si auspica – supportate da un adeguato bagaglio di informazioni su mercati e contesto tecnologico, economico-politico e legislativo. Il mix di questi fattori può condurre ad idee imprenditoriali potenzialmente vincenti, ma destinate all’insuccesso se non è chiaro ed esplicito il modo di tradurle in pratica. A questo punto interviene il business plan (per la strategia di business) e, più in generale, il piano strategico (che include anche la strategia finanziaria), con una duplice funzione:

1. delineare le modalità di traduzione in pratica di idee e intenzioni strategiche;
2. esplicitare in maniera chiara le idee stesse e le loro modalità di implementazione, comunicandole a tutti i ruoli-chiave che all’interno dell’impresa le dovranno attuare.

Quindi il business plan è uno strumento di guida verso obiettivi di lungo periodo e, per fare questo, deve favorire una comunicazione interna che coinvolga i ruoli-chiave. Con ciò rende possibile – là dove le dimensioni lo permettono – anche un adeguato processo di responsabilizzazione. Ovviamente, nel vasto mondo delle PMI questo insieme di funzioni è fattibile nel caso delle medie imprese più che in quello delle piccole. In queste ultime, infatti, i ruoli autenticamente manageriali sono di solito riconducibili al solo capo-proprietario, che è il protagonista “esclusivo” o quasi di creazione e implementazione della strategia. Nelle medie imprese, invece, comincia a manifestarsi quell’articolazione del sistema di autorità-responsabilità e di delega che chiama in causa un numero limitato di figure manageriali e impone un business plan (e un sistema di controllo strategico) fatto non solo di linee-guida e di macro-scelte attuative (ad esempio, “in vista del raggiungimento di obiettivi di redditività dell’x% vogliamo estendere il nostro raggio d’azione in Asia stipulando accordi con imprese locali, aprendo nuovi uffici commerciali e offrendo prodotti rispondenti alla domanda del posto”), ma anche di sub-obiettivi e di fattori-chiave di successo (e di rischio) su cui fare leva per concretizzare le decisioni “macro” con idonei piani d’azione e progetti, coinvolgendo in prima persona coloro che detengono leve decisionali adeguate. 

Ne deriva un business plan “per uso interno” che deve entrare nell’analisi di:

key to success

a) obiettivi e sub-obiettivi (tipicamente economico-finanziari)

b) fattori-chiave di successo (FCS)

c) piani d’azione e progetti attuativi.

I primi due ingredienti (a e b) costituiscono un modo essenziale e mirato di esprimere il modello di business. Senza questi elementi il piano rischia di contenere molte descrizioni (su prodotti, mercati, processi, canali, clienti, ecc.), senza l’esplicitazione di una catena logica che conduca coerentemente ai risultati finali attesi (contenuti nel bilancio preventivo pluriennale) e quindi senza una guida valida per chi il piano lo deve realizzare. In tale catena logica deve essere applicato un duplice principio: di selettività e di rilevanza (oltre che, ovviamente, di causalità). In altre parole, si selezionano i fattori veramente critici (cioè rilevanti) per il successo della strategia e si trascurano fattori che non richiedono particolare enfasi, perché già rientranti nel modello di gestione noto e condiviso da tutti i ruoli chiamati in causa nella realizzazione della strategia.

La catena logica per lo sviluppo del business plan: un esempio

La catena logica sopra accennata può essere spiegata con un esempio. Una media azienda specializzata nella vendita presso propri negozi di abbigliamento femminile di fascia alta, rivolto a donne giovani in carriera, desiderose di distinguersi per il loro status e in cerca di esperienze di acquisto appaganti, esplicita il proprio percorso strategico così:

1) obiettivi di fondo e sub-obiettivi più diretti:

• obiettivo di redditività del capitale dell’x% entro n… anni
• sub-obiettivi di incremento delle vendite dell’y%, di contenimento dei costi…. del w% e di contenimento del capitale investito nel magazzino nella misura di…..

2) fattori-chiave di successo (alcuni)

• proposte di valore per la clientela come: moda, binomio vestibilità-qualità, assortimento, esperienza di acquisto, rapporto qualità/prezzo, immagine del brand (prospettiva della customer satisfaction);
• processi critici di gestione con cui concretizzare le proposte di valore (e impattare sui ricavi) o migliorare l’efficienza economica (e agire sui costi o sul capitale investito): approvvigionamento presso i fornitori di classe “A”; programmazione delle scorte; gestione dei rapporti con la clientela nei propri negozi; costruzione di un marchio dominante; gestione del fattore moda (prospettiva dell’eccellenza dei processi);
• risorse-chiave (per attuare i processi): competenze del personale di vendita; consapevolezza della strategia da parte del personale; allineamento dei ruoli-chiave agli obiettivi; infrastrutture tecnologiche (prospettiva dello sviluppo organizzativo);

3) progetti strategici per ottimizzare i FCS. Limitiamoci ad un esempio, riferito al FCS “approvvigionamento presso i fornitori di classe A”, di cui sopra, e denominato “Progetto di sviluppo dei fornitori di classe A”, che in estrema sintesi è articolato così:

• responsabile: Sig. Alfa
• durata del progetto: gennaio 2021 – agosto 2022
• tappe intermedie del progetto (milestones) da monitorare: ……….
• risorse dedicate: n….persone a tempo parziale, al costo di €……l’una per ogni trimestre
• costi da sostenere nel periodo del progetto €…….. (suddiviso per trimestri).

Si tratta di un approccio non banale, ma neanche trascendentale come difficoltà, perseguibile anche da PMI, purchè sufficientemente motivate e supportate da risorse professionali interne o esterne, che poggia sulla ricerca dei fattori-chiave da cui dipendono le performances attese (che significa che non tutte le variabili influenti vengono considerate) e sulla consapevolezza dei nessi causali che li legano. Molto schematicamente il business model dell’esempio può raffigurarsi con questa “mappa”:

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Mappa strategica e Balanced scorecard

Un aspetto che può rivelarsi decisivo per il buon esito di un approccio come quello descritto è la misurazione di obiettivi, sub-obiettivi e fattori-chiave, con indicatori sia monetari (ad es. il ROI) che extra-contabili (ad es. la % di acquisti da fornitori di classe A). Quindi affiancando la Mappa Strategica sopra raffigurata con un set di indicatori di risultato, comunemente denominato Balanced Scorecard.  Ciò per evidenti ragioni di efficacia come strumento di guida, sia nei confronti dell’alta direzione, che verso le eventuali figure organizzative con responsabilità non meramente operative.

La misura dei risultati finali economico-finanziari attesi –  come è ovvio –  non scaturisce automaticamente dalla esplicitazione del modello di business (i punti a e b) e dei piani d’azione/progetti (il punto c). Tuttavia elementi di questo tipo, opportunamente individuati e collegati tra di loro, facilitano molto la misurazione economico-finanziaria dei risultati futuri, focalizzando meglio l’attenzione sui loro driver (ad esempio quelli che definiscono la “formula” per stimare i ricavi) e la sottraggono al rischio del libro dei desideri o delle illusioni.  Sotto un altro aspetto, forniscono un sentiero da percorrere, cioè una mappa o uno strumento di guida per dare attuazione concreta al disegno strategico.

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3. Il business plan come strumento di comunicazione ai finanziatori/investitori esterni

Il business rivolto a finanziatori esterni: contenuti ricorrenti

Se di rado le PMI – di per sé – sono motivate a redigere sistematicamente il business plan per guidare la realizzazione della strategia, assai più spesso sono tenute a farlo per rispondere alla precisa richiesta di potenziali finanziatori o investitori esterni, a cui si rivolgono per ottenere i capitali necessari a finanziare i propri progetti strategici. In questi casi il business plan non è più un optional (farlo o non farlo) e non di rado laPMI si trova in difficoltà per carenze organizzative e culturali.

Non esiste nella realtà aziendale un modello di business plan per rispondere alle richieste dei soggetti esterni. A volte sono questi ultimi – inclusi anche soggetti pubblici come il Ministero dello Sviluppo economico, le Regioni e, naturalmente, l’UE –  a imporre o suggerire documenti aventi un certo contenuto e forma. Spesso vengono formulati dei questionari, a cui l’impresa deve rispondere, prima di arrivare all’output finale, cioè al bilancio preventivo pluriennale suddiviso nelle sue tre parti: economica, finanziaria e patrimoniale. Gli stessi software, sempre più diffusi, da usare “liberamente”, cioè quando non viene imposta una struttura predefinita di piano, articolano il documento in una parte “descrittiva” o “testo”, predefinita e da completare, e in una quantitativa finale.

La parte cosiddetta descrittiva del business plan per informare i terzi può avere un contenuto molto variegato. A titolo meramente esemplificativo e raggruppando molto le voci, la lista delle domande include come minimo:

• descrizione dell’azienda, sua storia, business in cui opera, suoi indirizzi e risultati recenti
• prodotti, processi, canali distributivi, aree geografiche, marchi
• attività interne e in outsourcing
• struttura distributiva e composizione delle forze di vendita
• il mercato: tipologia dei clienti e dei concorrenti e loro caratteristiche
• tendenze passate e future dei mercati di riferimento
• vantaggio competitivo perseguito
• strategia di marketing e vendite
• innovazioni di prodotto e processo
• profilo organizzativo e manageriale

Come è evidente, questi e altri sono punti di grande rilevanza per comunicare ai terzi potenziali finanziatori/investitori:

• chi è l’impresa e qual è il suo team
• che cosa fa, come lo fa e quali sono i risultati ottenuti
• qual è il suo contesto di riferimento
• qual è il suo disegno strategico futuro
• come intende tradurlo in pratica.

Limiti spesso riscontrabili nel business plan rivolto all’esterno

Una caratteristica comunemente riscontrabile nell’ampia casistica di questa tipologia di business plan è la descrittività (cosa di per sé non negativa, se fatta con chiarezza), a volte supportata da molte tabelle e grafici,  ma, nello stesso tempo, con un  limitato sforzo per collegare i vari elementi tra di loro e con i risultati attesi (cosa invece non altrettanto positiva). A sostegno di questa affermazione, si potrebbero citare decine di esempi, che qui è impossibile riportare per ragioni di spazio. Occorre solo domandarsi se:

• i soggetti esterni a cui il piano è rivolto necessitano delle stesse informazioni che dovrebbero caratterizzare il business plan come strumento di guida;
• un approccio sistematico come quello suggerito per il business plan ad uso interno sia estraneo alla struttura del business plan per la comunicazione esterna o se, in qualche misura, possa essere recepito anche qui.

Si tratta di domande fondamentali, alle quali tentiamo di dare una sintetica risposta.

Alcune considerazioni sui possibili contenuti del business plan per l’esterno

Alla prima domanda si può rispondere riflettendo sul fatto che i “terzi” non vivono quotidianamente le vicende aziendali, come fanno invece imprenditori e manager, e quindi hanno bisogno di conoscere adeguatamente dati e informazioni che in buona parte sono invece già noti ai soggetti aziendali e che appesantirebbero inutilmente il business plan “per scopi interni”. Quando la struttura del business plan non è obbligata o pre-definita ed esistono sufficienti margini di discrezionalità nell’impostare i contenuti della parte descrittiva, il criterio fondamentale è quello di selezionare adeguatamente gli aspetti d’azienda e di mercato da porre in luce, individuando e descrivendo quelli veramente rilevanti per mettere i terzi in condizione di apprezzare potenzialità e limiti della strategia perseguita.

Non esistono al riguardo ricette preconfezionate, ma sarebbe in primo luogo buona norma distinguere ciò che è informazione sull’esistente da quanto è invece espressione del disegno strategico da perseguire nell’arco di tempo futuro considerato, incluso il modello di business e i piani d’azione. Inoltre, diversi dati e informazioni del primo tipo, non immediatamente essenziali per mettere a fuoco l’azienda agli occhi esterni, potrebbero essere contenuti in appositi allegati, che integrino e non appesantiscano la lettura di ciò che l’azienda intende fare in futuro (che è il vero business plan). Infine, anche se la struttura per l’esterno rifugge le schematizzazioni tipiche di una “mappa strategica” (vedi supra), lo sforzo di classificazione e collegamento tra i molti elementi descrittivi del piano per i terzi non può essere un optional.

Un utile strumento di collegamento tra le due parti (l’esistente e il futuro) potrebbe essere la cosiddetta “matrice SWOT” (che è una fotografia dei punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce), spesso riportata nei business plan, ma non sempre “collocata” nel modo e nel posto giusto.

Sulla seconda domanda si può dire che il modello “per l’interno”, con il suo approccio teso a  razionalizzare il comportamento direzionale (linee-guida ->obiettivi -> sub-obiettivi -> fattori-chiave -> piani d’azione -> risultati attesi) non è esattamente plasmato sulle caratteristiche ed esigenze dei destinatari “terzi” del piano, i quali necessitano di:

• un’idea chiara e una descrizione adeguata ma non dispersiva dell’azienda, del suo contesto di riferimento, della sua strategia realizzata e del suo disegno strategico futuro, nonché del suo disegno organizzativo e della composizione manageriale;
• una conoscenza altrettanto chiara del modello di business perseguito (sostanzialmente proposte di valore per i clienti, processi-chiave e risorse-chiave);
• la ragionevole garanzia che disegno strategico e modello di business non siano velleitari, ma si traducano in progetti convincenti e conducano a risultati attesi coerenti e attendibili, su cui fondare le proprie valutazioni di convenienza economica.

Un tentativo di sintesi sulla differenziazione dei contenuti del piano in base alle finalità

In sostanza, il business plan “per l’esterno” richiede, rispetto a quello “per l’interno”:

• più elementi di conoscenza e di giudizio dell’impresa, del suo contesto e della sua situazione recente e attuale, possibilmente separando gli elementi essenziali da quelli di dettaglio;
• meno analisi nella esplicitazione del modello di business inteso nel modo chiarito in questo articolo, sia per quanto attiene a obiettivi, sub-obiettivi e fattori chiave, sia riguardo alla loro misurazione con indicatori appropriati di performance, che sono tipici strumenti di guida e responsabilizzazione del management;
• dettagli solo limitati sui progetti attuativi dei piani d’azione, così come sui driver “diretti” delle grandezze accolte nel bilancio preventivo pluriennale; nello stesso tempo – sotto il profilo dei risultati attesi – idoneità a consentire ai terzi un confronto adeguato tra performances economico-finanziarie finali e parametri di riferimento (es. costo del capitale), alla base del giudizio e della decisione degli stessi soggetti;
• in definitiva, sì a descrizioni di struttura e situazione attuale e di decisioni strategiche per il futuro, purché opportunamente classificate e collegate; no ad analisi spinte del business model e dei progetti attuativi.

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